K60 Pro官方停產(chǎn) 第三方瞬間漲價
雖然沒有官方宣布，但Redmi的一些高管也已經(jīng)透露了，Redmi K60 Pro已經(jīng)停產(chǎn)且不會補貨，這一切都是為了即將到來的K60 Ultra鋪路，屬于廠家的正常操作。但有意思的是該機在停產(chǎn)之后
阿里云優(yōu)惠券 先領(lǐng)券再下單
文：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：劉致呈
最近，即時零售“三國殺”又出現(xiàn)了新玩法：
盒馬的商業(yè)模式，開始在即時零售的戰(zhàn)場上被大面積復(fù)制。
先看美團方面，現(xiàn)在一邊宣布即日起正式推出“浣熊食堂”，用以全面實現(xiàn)外賣的品質(zhì)升級；另一邊又有消息稱，美團旗下硬折扣超市項目正式命名為“快樂猴”，將于今年8月正式開店，整體商業(yè)模式對標盒馬NB，主打硬折扣。
如果再加上剛剛才被“提拔”的小象超市，美團這一整套組合拳可不就是在構(gòu)建“美團版盒馬”嗎？
再來說京東，曾經(jīng)拿來對標盒馬的“七鮮”現(xiàn)在也得到了重用，不僅直接將“京東買菜”入口正式更名為“京東七鮮”，而且最近開業(yè)的七鮮美食MALL，主打的也是品質(zhì)餐飲、品質(zhì)外賣服務(wù)。整體打法同樣一股子“京東版盒馬”的味兒。
那么對此，作為“正主”的阿里是什么反應(yīng)？
除了繼續(xù)砸錢補貼外，阿里集合了飛豬、餓了么們，但唯獨沒有叫上盒馬，仿佛遺忘了一般……
一邊是美團們的苦苦追尋，視若珍寶；一邊是阿里的放之不用，如若敝履，這還真應(yīng)了那句：得不到的永遠在騷動，被偏愛的都有恃無恐。
不過言歸正傳，現(xiàn)在美團跟京東，為什么都在復(fù)制盒馬？這背后的戰(zhàn)略思考是什么？同時最關(guān)鍵的，盒馬為什么還沒有被劃入阿里即時零售的生態(tài)圈？
即時零售，卷入2.0時代？
其實，即時零售從線上卷到線上線下一體化，從拼低價，轉(zhuǎn)戰(zhàn)到拼品質(zhì)供給這事兒，是個必然選擇。
就像小米等互聯(lián)網(wǎng)手機品牌們，一開始只有線上銷售，但為什么后來也開始學(xué)習(xí)OV們，走一體化運營？
答案是，線上的品牌效應(yīng)可以直接帶動線下的銷售，而線下的規(guī)模銷量，又可以傳遞給品牌供應(yīng)鏈及時進行優(yōu)化升級，這是對用戶消費市場的進一步深耕，也是對整個零售產(chǎn)業(yè)鏈條經(jīng)濟更加全面地帶動。
所以在上個月，美團發(fā)文稱要全面拓展即時零售業(yè)務(wù)，推動零售新業(yè)態(tài)提質(zhì)升級。
主要包括：全面拓展閃購品類，在3C家電、生鮮食品等品類持續(xù)優(yōu)化體驗；大力加碼小象超市，不斷擴大覆蓋區(qū)域，逐步拓展到所有一二線城市，為用戶帶來更多產(chǎn)區(qū)、更具特色的生鮮食雜商品。
對于這則公告，不知道有沒有人反應(yīng)過來，美團拓展閃購確實很好理解，但是為什么要加碼小象超市們呢？它們對即時零售大戰(zhàn)的意義在哪里？
從根上來講，即時零售大戰(zhàn)的本質(zhì)，是一場圍繞消費者30分鐘生活圈的商業(yè)戰(zhàn)爭?，F(xiàn)在京東、阿里們激戰(zhàn)外賣市場的戰(zhàn)略意義，就在于搶占即時零售的高頻流量入口。
這一點沒錯，但是別忘了即時零售的高頻流量入口，可從來都不只有外賣一個。
就像2015年即時零售剛冒出苗頭時，當時市場瞄準的便是生鮮類產(chǎn)品，打法邏輯是以家庭為單位的、一日三餐的消費場景為主，理論上同樣的高頻、同樣的剛需、同樣能夠十分順暢地延伸到日用百貨等諸多消費品類。
而且在這方面，雖然過去很多生鮮電商們的結(jié)局都不怎么美好，但是天眼查APP顯示，2024年，美團以小象超市為代表的新業(yè)務(wù)卻實現(xiàn)營收873億元，同比增長25.1%，經(jīng)營虧損也大幅收窄。
所以在這么個背景下，現(xiàn)在美團著重加碼以小象超市為代表的品質(zhì)生鮮食雜市場，可能就是想要嘗試打開即時零售的第二個高頻流量入口。在餐飲外賣之外，尋找到更多以家庭消費為單位的、新的增量目標群體。
在這方面，京東和美團的核心思路非常相似。
除了補貼品質(zhì)外賣，京東也一直在整合扶持七鮮超市。從2023年京東成立“創(chuàng)新零售部”，將七鮮、拼拼等業(yè)務(wù)整合為一個獨立業(yè)務(wù)單元，向線下零售市場發(fā)起沖鋒開始。
到今年3月，京東APP首頁的生活服務(wù)專區(qū)中原有的“京東買菜”入口正式更名為“京東七鮮”。
再到在6月18日，京東旗下首個餐飲實體基礎(chǔ)設(shè)施品牌——七鮮美食MALL首店開業(yè)，同時還重磅發(fā)布了“100%品質(zhì)”戰(zhàn)略，旨在讓消費者無論是堂食還是外賣，都能收獲到高品質(zhì)的餐飲體驗。
雖然美團的浣熊食堂和京東相比，少了一個堂食場景，但整體的商業(yè)模式思路卻相差無幾。
所以同理，當京東七鮮從偏線下生鮮食雜消費為主，到現(xiàn)在整合為線上線下一體化，通過外賣體系逐漸向即時零售傾斜背后，是不是也想要在外賣之外，占領(lǐng)一批新的高頻流量入口，連接更多產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)供給，從而在這場看不見盡頭的即時零售大戰(zhàn)中，掌握更多品牌主動權(quán)？
阿里的即時零售，需要盒馬
當即時零售“三國殺”中，美團和京東都做出了選擇，剩下的阿里又該如何應(yīng)戰(zhàn)？
這個就要看盒馬了。
畢竟，即時零售發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)非常接近當年馬云寄予厚望的新零售設(shè)想了。
雖然新零售是當年阿里一次不怎么成功的嘗試，甚至還使得高鑫零售和銀泰百貨接連被賣，但好一點的是，阿里留下了一個關(guān)鍵種子——盒馬。
從本質(zhì)來看，現(xiàn)在美團的小象超市+浣熊食堂，就是在做美團版的盒馬；京東整合后的七鮮超市+七鮮美食MALL，則是京東版的盒馬。
盒馬幾乎成了現(xiàn)在即時零售第二戰(zhàn)場上的一種標準答案。
所以，現(xiàn)在無論是圓夢新零售，還是迎戰(zhàn)美團、京東們，盒馬對于阿里整個即時零售的戰(zhàn)略意義，可能都不比餓了么+飛豬們的想象力小多少。
一是品質(zhì)供給。在多年探索和深耕生鮮零售的基礎(chǔ)上，現(xiàn)在盒馬早已成為了一個品質(zhì)生活的代名詞，自有品牌商品SKU占比更是超過了30%，并跑出了榴蓮千層蛋糕 草莓盒子蛋糕等一眾爆款產(chǎn)品。
自營品牌產(chǎn)品的背后，是盒馬的供應(yīng)鏈優(yōu)勢、是品質(zhì)供給稀缺性，而稀缺性就意味著流量，意味著獨特的競爭優(yōu)勢。
就比如盒馬的榴蓮千層蛋糕，和美團們相比幾乎是獨一份的存在，那么在差異化供給下，可能就會有用戶沖著榴蓮千層蛋糕們而來，最終長久留在了淘寶閃購……
二是即時性消費習(xí)慣。現(xiàn)在淘寶閃購、京東外賣們砸錢補貼，很大程度上就是為了培養(yǎng)用戶們即時性消費習(xí)慣。但是這一點，盒馬很早就開始在做了，甚至說在日日鮮等短保生鮮系列的助攻下，現(xiàn)在一二線城市的不少中產(chǎn)用戶們，已經(jīng)逐漸開始習(xí)慣了一日三餐用盒馬的生活方式。
所以，如果現(xiàn)在盒馬能夠嫁接到即時零售戰(zhàn)場，那么或許就能為阿里帶來一些更加積極的化學(xué)反應(yīng)……
三是從戰(zhàn)略大局觀、緊迫性來看，對阿里和京東們來說，現(xiàn)在這場即時零售大戰(zhàn)都是不能輸?shù)膽?zhàn)爭，輸了可能就連最后的電商零售陣地都保不住。
所以，劉強東賭上了自己的聲譽以及京東的未來，毅然決然地開啟了京東外賣大戰(zhàn)，而阿里也拿出一年超三分之一的利潤來跟著應(yīng)戰(zhàn)，再加上美團的緊跟其后，三家?guī)缀跻呀?jīng)到了團結(jié)一切可團結(jié)的力量、整合一切可整合優(yōu)勢，去正面對抗、貼身廝殺的時刻。
這個時候就像生死決戰(zhàn)，只要你能出上一份力，哪怕是炊事員都應(yīng)該拎著飯勺沖上去拼殺，去爭取最后勝利。
也正因此，現(xiàn)在阿里可能比以往任何時候，都更需要盒馬站出來，撐住即時零售的半邊天……
盒馬，需要向阿里再證明一次
盒馬，對現(xiàn)在阿里即時零售的重要性，已經(jīng)是顯而易見的了。
但既然如此，為何直到今天，阿里也沒有將盒馬拉回來的動作呢？
甚至現(xiàn)在大家去餓了么、淘寶閃購搜索“盒馬鮮生”門店，大部分都是“盒馬鮮生代買”/“代購”店，仿佛盒馬和淘寶閃購們特意做了分隔，主打各玩各的，互不打擾。
這說明什么？現(xiàn)在盒馬的獨立性比較強，同時也說明盒馬在阿里內(nèi)部，可能還處在一個比較的邊緣位置。
畢竟，現(xiàn)在集團的核心戰(zhàn)役都沒叫你參加，就說明你可能不是阿里認為的嫡系部隊……
為什么盒馬如此關(guān)鍵，但阿里還是不重用呢？
有三點猜測：一是擔(dān)心戰(zhàn)略協(xié)同性不穩(wěn)定，這個主要跟過去盒馬太愛折騰了有關(guān)。
在此前成立9年多的時間里，盒馬就先后探索了十余種業(yè)態(tài)，包括盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里等等，上到高端超市，下到社區(qū)團購站點，盒馬可謂是嘗了個遍。
什么都想做的結(jié)果就是，什么都做不好，直接表現(xiàn)就是盒馬過去長久的虧損。
也正因為盒馬“說變就變”的經(jīng)營特性，所以使得其在阿里內(nèi)部很難形成穩(wěn)定的協(xié)同性，這造就了盒馬的獨立性，也或許由此埋下了阿里對盒馬戰(zhàn)略協(xié)作擔(dān)憂的種子。
以至于現(xiàn)在，哪怕盒馬的掌舵人嚴筱磊選擇了業(yè)務(wù)聚焦，并在降本增效的基礎(chǔ)上，快速實現(xiàn)了盒馬的盈利。但是前車之鑒在此，這就仍不免令人擔(dān)憂：
如果未來盒馬再次陷入虧損，那么還會不會再次頻繁變陣？屆時，又會不會影響到阿里集團層面的即時零售大戰(zhàn)走向？
對于這一點，沒有人愿意賭。所以最后，盒馬可能就成了阿里“寧可無功，但求無過”的保守選擇……
二是盒馬在集團話語權(quán)的下降。
現(xiàn)在即時零售大戰(zhàn)，大家基本上都是摸著石頭過河。對于未來會怎么演變，沒人能說得清。
所以在這個時候，盒馬想要走到阿里集團中心，是需要主動爭取的，也是需要證明自己的。
但遺憾的是，隨著新零售板塊的落敗、盒馬創(chuàng)始人侯毅和阿里前掌舵人張勇的接連退休，盒馬基本上已經(jīng)遠離了阿里的權(quán)力中心。
這使得現(xiàn)在拼影響力，盒馬比不過餓了么和阿里合伙人吳澤明；拼確定性價值，盒馬又打不過被攜程們驗證過的OTA賽道的飛豬；至于說即時零售中的想象力，現(xiàn)在美團、京東也不過是在探索“盒馬模式”，可能是錯的，也可能是另一個燒錢補貼無底洞。
如果只靠這么個空頭支票，阿里又如何能相信讓人失望了太多次的盒馬呢？
三是跟阿里的戰(zhàn)略風(fēng)格轉(zhuǎn)變有關(guān)。和過去相比，現(xiàn)在阿里的關(guān)鍵詞是聚焦。
就像去年，阿里內(nèi)部曾有聲音傳出，“我們不需要新的方向，或者是新的商業(yè)模式。阿里曾經(jīng)在淘寶押注了太多的新方向，反而導(dǎo)致在電商基本需求層面的投入度和關(guān)注度遠遠不足。”
于是乎，當你證明不了自己價值的時候，要么就是被阿里賣掉，為主營業(yè)務(wù)輸血，要么就是自生自滅。就像高鑫零售們那樣，就像最近被變相減持、被“下放”的阿里健康、高德那樣……
很明顯，現(xiàn)在盒馬們出頭的機會已經(jīng)所剩無幾了。
但偏偏在這方面，盒馬是理論上很有戰(zhàn)略價值，但自己證明不了，阿里也不太相信。
所以說來也尷尬，如果盒馬想要出頭，幾乎就只能等待美團、京東們試水成功，如果可行，盒馬自然就能重獲青睞。但如果探索失敗，盒馬再一次被價值真?zhèn)?，那么這樣的結(jié)果又會引發(fā)怎樣的連鎖反應(yīng)呢？
這是一場命運豪賭，但很可惜，盒馬卻沒得選擇……
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